Het artikel is een verzameling van ideeën die ik onder andere heb opgedaan bij het G4 Topleiderschapstraject van de Nederlandse School voor Openbaar bestuur en studie Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit. Het zijn inzichten, wenken en theoretische concepten die ik heb samengevoegd en jou mogelijk kunnen helpen bij de ontwikkeling van je eigen leiderschap.
In dit artikel komen de volgende onderwerpen aan bod:
Ben ik een stedelijk leider?
Wat is een stad? Het aantal inwoners zegt niet zo heel erg veel: Nederland kent kleine gemeenten met grootstedelijke problemen en grote gemeenten met relatief weinig problemen. En is ons land niet één grote stad, zie het artikel Denkend aan Nederstad? Hoe dan ook, er zijn vijf ruimtelijke en sociale indicatoren voor stedelijkheid: dichtheid, diversiteit, dynamiek, demografie en doorgroeimogelijkheden.
Wat filosofischer geformuleerd: steden zijn het toneel waar vrijwel alle sociale, economische, culturele, religieuze en maatschappelijke vraagstukken in een ruimtelijke context samenvloeien. Steden zijn complexe systemen: er gebeuren dingen waarop we nog geen antwoorden op hebben. Mooi, daar mag jij als leidinggevende mee aan de bak!
Stedelijke opgaven als leidinggevende
We leven in turbulente tijden: geopolitiek schuiven in het voorjaar 2025 de panelen snel: zijn bondgenoten nog onze vrienden? De post-corona periode laat zien dat er wonden zijn geslagen in de samenleving: vertrouwen we elkaar nog wel? En technologische ontwikkeling versnelt: is bijvoorbeeld dit artikel geschreven met ChatGPT of is het origineel? Hoe ga je als leidinggevende bij de overheid hiermee om? In het bijzonder als je werkt in de stedelijke regio?
Het vak bestuurskunde kan ons helpen duiden welke vraagstukken in de stedelijke regio's spelen. Het is een bril die los van de inhoud zicht heeft op de onderliggende patronen.
Patroon 1: schaal en diversiteit
Steden hebben een grotere bevolkingsdichtheid, veel verschillende culturen, meerdere economische sectoren en kennen vele belangengroepen. De ruimte is veelal schaars om alle ambities & wensen te realiseren. Leidinggevenden dienen rekening te houden met een breed scala aan behoeften en perspectieven: voor de gehele regio, stad of alleen per wijk/stadsdeel.
Patroon 2: complexiteit van beleid en bestuur
Steden zijn deel van meerdere bestuurslagen, zoals wijkraden, stadsdelen, gemeente, regio, provincie, nationale overheid, Europa en geopolitieke dynamiek. Leidinggevenden dienen voor stedelijke uitdagingen zoals woningtekort, tekort aan energie, beperkte ruimte voor mobiliteit en milieuvraagstukken te schakelen op meerdere niveaus van beleid en bestuur.
Patroon 3: economie en innovatie
Steden zijn veelal economische motoren van het land, met internationale bedrijven, MKB, startups en onderwijsinstellingen. Kenniswerkers/expats, arbeidsmigranten en studenten brengen welvaart, maar kennen ook hun schaduwzijde. Leidinggevenden dienen strategisch na te denken over de sociaaleconomische en ruimtelijk-economische impact van economische groei.
Patroon 4: maatschappelijke uitdagingen
Steden zijn de gebieden waar problemen, zoals armoede, woningnood, integratie van migranten en criminaliteit zich opstapelen. Door de grote diversiteit is een voortdurende, zachte botsing voor behoud van tradities en lokale identiteit gaande. Leidinggevenden dienen enerzijds sensitief te zijn voor deze inclusieve uitdagingen en anderzijds daadkrachtig en innovatief beleid te ontwikkelen.
Patroon 5: publieke participatie en betrokkenheid
Steden zijn een archipel aan gemeenschappen, sommige steden kennen wel 170 verschillende nationaliteiten. Door de omvang en diversiteit van de bevolking is het moeilijker om alle stemmen te horen bij beleidsvorming. Leidinggevenden dienen in te zetten op direct, inclusief contact met inwoners en digitale participatie: wees ervan overtuigd dat je alle stemmen hebt gehoord!
Welke vier sturingsvormen zijn er?
Van oudsher zien we de overheid als een bureaucratie, zoals we die theoretisch kennen van Weber. Iedereen kent zijn positie en doelmatigheid en rechtmatigheid zijn de leidende principes. Dit model past in een tijd van de industriële revolutie, nu een paar eeuwen later kunnen we door nieuwe inzichten met een verrijkte bril kijken naar de sturingsvormen van de overheid.
Met het model 'Vier vormen van overheidssturing' beschrijft prof. Dr. Martijn van der Steen hoe de overheid beleidsdoelen kan realiseren via vier sturingswijzen: hiërarchie, markt, netwerk en zelfsturing. Vanzelfsprekend dienen paspoorten, uitkeringen en omgevingsvergunningen op een ordentelijke wijze te worden verstrekt (doelmatig en rechtmatig). Ook dienen we projecten goed binnen tijd, scope en budget te realiseren. Hiervoor zijn de sturingsvormen Public Administration (hiërarchie) en New Public Management (marktwerking) van essentieel belang. We kunnen deze twee vormen van sturing categoriseren als behorend tot de systeemwereld.
Network Governance (netwerk) zet in op samenwerking met maatschappelijke partijen. Societal Resilience (zelfsturing) laat burgers en organisaties eigen verantwoordelijkheid nemen. We kunnen deze twee vormen scharen onder leefwereld. Met name netwerksturing en zelfsturing zullen door de toenemende onzekerheid, tegengestelde maatschappelijke belangen en schaarse middelen (mensen, budget) aan belang gaan winnen. Bij Public Administration gaat het erom of het juridisch klopt, bij New Public Management staat de doelmatigheid centraal. Bij Network Governance is er sprake van een nevengeschikte rol en bij Societal Resilience gaat het erom: "hoe geven we inwoners ruimte, hoe houden we ze betrokken". Centrale vraag die vooraf beantwoord dient te worden door het stadsbestuur: "Welke van de vier waarden zetten we centraal?". Op basis daarvan kan een stedelijk leider het proces gaan inrichten.
Hoe leidinggeven aan verandering?
Steden in Europa zijn veelal tussen de 100 en 1.000 jaar oud. Een stad als Nijmegen heeft al ruim 2.000 jaar geleden wortel geschoten. Ooit een Romeinse stad, daarna een Hanzestad en nu een Nederlandse gemeente. Al duizenden jaren is de stad aan het veranderen. Deze veranderingen gaan soms met een schok, zoals een zwaar bombardement of heel geleidelijk door een veranderende bevolkingssamenstelling. Dr. Ferdinand Jaspers van de Erasmus Universiteit heeft onderzoek gedaan naar verandering in organisaties. Hij onderscheidt 'ordezoekend handelen' en 'complexiteitaanvaardend handelen':
Toelichting: ordezoekend handelen
Deze vorm van handelen vertaalt zich in lijnmanagement en projectmanagement. Uitgangspunt is beheersing zoeken binnen lijnen, taken, procedures en regels. Leidinggeven gaat op basis van verkregen overzichten en beheersen van risico’s. Leidinggevenden richten zich op:
Toelichting: complexiteitaanvaardend handelen
Deze vorm van handelen vertaalt zich in keten- & netwerkmanagement en procesmanagement. Uitgangspunt is management binnen ketens, netwerken en processen. Leidinggevenden handelen in (een ogenschijnlijke) onbegrensde, wanordelijke en deels onbegrepen terreinen. Leidinggevenden richten zich op:
Leven brengen in organisaties
Organisaties zijn als een levend ecosysteem, het is mensenwerk, letterlijk. Technologie is ondersteunend, dienend aan wat wij mensen doen. Verandering in de samenleving komt door mensen die gaan samenwerken. Maar hoe organiseer jij deze verandering?
We kunnen veel leren van de natuur. Prachtig voorbeeld is de plaat 'Sloot en Plas', een voorbeeld dat velen nog kennen uit het biologielokaal. Het is een gebalanceerde, gezonde omgeving waar alles op zijn plek is, een ideaal voorbeeld van een organisatie, van een samenleving.
In de 'Sloot en Plas' kunnen algen gaan groeien, in onze organisaties kunnen algen gaan groeien. Het leven in de sloot, in onze organisatie neemt af. Medewerkers hebben minder zin om naar het werk te gaan, ziekteverzuim neemt toe en de kwaliteit van de producten neemt af. Uiteindelijk zal de sloot een dode boel worden: het plankton, de visjes zijn verdwenen, alleen de dikke snoek blijft over: de biodiversiteit is ingestort. We kunnen deze algen eruit halen door te scheppen, maar dit is als water naar de zee dragen. De beste methode is de oorzaak van de algengroei uit het water te halen: kunstmest. Kunstmest in onze organisaties kan zijn het te veel aan regels, onveilige werksfeer, moeizame samenwerking met partners, et cetera. Het verwijderen is geen eenvoudige opgave, maar het kan wel. Dat vraagt een goede analyse: waar komt de kunstmest vandaan?
Prof. Dr. Gerda van Dijk van de Universiteit voor Humanistiek formuleert drie kernachtig samengevatte principes die helpen een goede analyse te maken en oplossingsrichting te bedenken:
Aan de slag!
Ambtelijk is onze opdrachtgever helder: het stadsbestuur bepaalt de vraagstukken en prioriteert de opgaven. Het stadsbestuur richt de opgaven, wij als leidinggevende mogen de organisatie inrichten en de medewerkers mogen taken verrichten.
De eerste vraag die beantwoord dient te worden door het stadsbestuur op basis van het model van prof. Dr. Martijn van der Steen: welke van de vier vormen van overheidssturing staat centraal, dit is namelijk essentieel voor de aanpak. Het is vervolgens aan leidinggevenden in steden de opdracht om te gaan met de tegengestelde belangen, de complexiteit: deze is een gegeven. Dat betekent praktisch: er gebeuren dingen waar we nog geen antwoorden op hebben en waar je als leidinggevende wel antwoord op dient te formuleren.
Hoe hiermee om te gaan, daar kunnen we kiezen uit de 2 opties welke Dr. Ferdinand Jaspers ons geeft: ordezoekend handelen of complexiteitaanvaardend handelen. Beide modellen hebben hun waarde en zijn nodig bij ons dagelijks werk. De wereld wordt steeds dynamischer, sneller door technologie. Geopolitiek is ook alles aan het schuiven. Zekerheden en gewoonten zijn er minder. Uitdaging is om die reden dat je wel meer vanuit het complexiteitaanvaardend handelen gaat werken, dit om meer te anticiperen op de leefwereld van inwoners (Network Governance / Societal Resilience).
Van prof. Dr. Gerda van Dijk leren we dat organisaties een levend ecosysteem zijn: een beetje kunstmest kan een sloot doen doodgaan, zo ook onze organisaties, de samenleving. Het is goed om uit te zoeken: wat is de kunstmest in jouw organisatie? Hoe kunnen we zuurstof brengen aan onze organisaties, de samenleving, zodat deze weer zelf gaan bloeien en groeien.
Mijn leermeester prof. Dr. Geert Teisman van de Erasmus Universiteit formuleerde het mooi bij zijn afscheidsrede: "Complexiteit betekent dat het landschap van beslissingen onbegrensd is, dynamisch en dus fundamenteel onvoorspelbaar verloopt, mede ook omdat andere actoren iets totaal anders of beslissingen reageren dan de beslisser verwacht. Het resultaat van besluitvorming wijkt om die redenen af van wat elk der beslissers voor ogen had". Kortom: wat je van tevoren had bedacht zal vrijwel nooit zo worden uitgevoerd.
Afsluitend, wil je drie praktische regels mee geven om te handelen als stedelijk leider:
Zo geef je ruimte aan top-down & gepland initiatief, zo geef je ruimte aan bottum-up en ongepland initiatief. Het stadsbestuur, de bewoners en je medewerkers zullen zo een aangenamer leven hebben met mooiere resultaten op straat, in de huizen, ontmoetingsplekken en parken.
Copyright © 2025 David van Keulen
